Tweet
Traduceri:
'العربية / al-ʿarabīyah
Català
中文 / Zhōngwén
English
Español
Français
Ελληνικά / Elliniká
Italiano
Polszczyzna
Português
Română
Alte pagini:
Module
Harta site-ului
Cuvinte cheie
Contact
Documente utile
Link-uri folositoare
Sumar:
Sumar:
Sumar:
Sumar:
Sumar:
Sumar:
MANAGEMENTUL PARTICIPATIV
Metode de creştere a contribuţiilor personalului la deciziile de management organizaţional
de către Phil Bartle, PhD
Ttraducere de Oana Bajka
traducere revizuitã de Elena Gabriela Hosu
Dedicat lui Gert Lüdeking
Documentul central al modulului
Managementul este mult prea important pentru a fi lăsat doar în seama managerilor.
 |
Introducere
Dacă sunteţi responsabil de înfiinţarea unei noi organizaţii, a unui nou ONG sau OBC, a unui nou departament sau responsabil de demarare a unui nou proiect, veţi dori să vă asiguraţi că procesul de management sporeşte eficienţa organizaţiei.
Dacă faceţi parte dintr-un comitet de conducere veţi dori să daţi managerului (managerilor) sfaturi care vor face organizaţia mai puternică, dar în acelaşi timp dreaptă şi umană. Puteţi fi conducătorul unui sat şi să doriţi să vă modernizaţi biroul şi clădirea autorităţii locale. Puteţi fi conducătorul unei organizaţii de muncitori care cere cu insistenţă îmbunătăţiri ale managementului care dau personalului un cuvânt mai important, mai mult respect şi consideraţie pentru muncitori. Liniile directoare prezentate aici privind modul de a face managementul mai participativ vă vor ajuta în eforturile dumneavoastră.
Ce este managementul participativ?
Participarea este un cuvânt folosit adesea în zilele noastre; ea are înţelesuri variate în contexte diferite.
În cazul instruirii, cursanţii beneficiază prin participarea la activitatea despre care sunt instruiţi; ei "învaţă prin fapte". În cazul muncii în comunitate, participarea înseamnă că întreaga comunitate, inclusiv cei care de obicei nu se exprimă, participă la luarea deciziilor care influenţează viitorul comunităţii. În cazul jocurilor (de exemplu poker), participarea înseamnă că oamenii au voie să joace (să se angajeze în jocul pe bani / jocurile de noroc).
Managementul participativ înseamnă că personalul, nu numai managerii desemnaţi, au contribuţii şi influenţă asupra deciziilor care afectează organizaţia. Nu este acelaşi lucru ca managementul comunal sau cooperativ, unde fiecare membru al personalului are aceeaşi greutate în procesul de luare a deciziilor. O majoritate votată ori un consens nu reprezintă arbitrul final pentru o decizie discutată.
În managementul participativ, managerii (sau managerul) desemnaţi încă au (sau are) responsabilitatea finală pentru luarea deciziilor şi răspunderea pentru ele, dar membrilor personalului care sunt afectaţi de acele decizii li se cere în mod activ să furnizeze observaţii, analize, sugestii şi recomandări în procesul executiv de luare a deciziilor.
Aceste ghiduri pot fi folosite de-a gata când înfiinţaţi o nouă organizaţie, pot fi alese conştient pentru o organizaţie care funcţionează continuu sau pot fi adăugate încet, etapă cu etapă, într-o organizaţie care e mai monopolistă în privinţa luării deciziilor şi în care deciziile se iau doar la nivel înalt.
Beneficiile participării:
Dacă aranjaţi lucrurile aşa cum sunt descrise mai jos, dumneavoastră şi organizaţia dumneavoastră veţi avea mai multe tipuri de beneficii.
Organizaţia dumneavoastră va funcţiona mai bine dacă angajaţii ei sunt mai loiali, dacă se simt utili şi doriţi, dacă simt că sunt respectaţi şi dacă simt că părerea lor contează. Veţi contribui la toate acestea dacă veţi căuta activ aportul lor în procesul de luare a deciziilor. Deciziile tind să fie mai bune când se bazează pe o paletă mai largă de cunoştinţe, informaţii şi experienţe. Indiferent cât de înţelept/înţeleaptă şi experimentat/ă ar fi un/o şef/ă, nu are la fel de multă experienţă ca totalitatea angajaţilor lui/ei.
Încrederea este un factor important al conducerii.. Abordările participative de obicei înseamnă că luarea deciziilor este mai transparentă. Aceasta, în schimb, creşte încrederea personalului, şi astfel creşte capacitatea de conducător a managerului. Şi transparenţa în sine este un beneficiu adăugat al acestei abordări.
Când deciziile se iau printr-o consultare activă cu personalul există mai puţine suspiciuni legate de decizii ilegale şi imorale luate în circumstanţe dubioase. În cazul participării comunităţii, rezultatul final este acela că managementul participativ aduce multe beneficii.
Totuşi, pentru obţinerea unui aport participativ există câteva costuri. Unul este acela că durează o vreme până îl obţii, iar deciziile sunt astfel mai lente decât atunci când sunt luate unilateral. Când personalul susţine o anumită decizie dar reglementările, bugetul, comitetul de conducere sau biroul central nu permit luarea acelei decizii, angajaţii vor fi dezamăgiţi; unii ar putea chiar întreba de ce au mai participat. Este nevoie ca managerul să le arate că, deşi toţi au dorit alegerea unei anumite căi, au fost împiedicaţi să urmeze acea cale din pricina unor circumstanţe care nu ţin de management - şi chiar nici de managementul participativ. Când personalul este divizat foarte puternic pe marginea unei probleme anume, aceasta se va arăta când apare ca o decizie de management. Dezacordurile pot afecta munca. Managerul trebuie să investească timp şi eforturi suplimentare pentru a se ajunge la o decizie - cu participarea personalului - care va reduce acea schismă.
Deşi sunt câteva greutăţi în adoptarea unei abordări participative, numeroasele beneficii cântăresc mai greu decât costurile.
Modalităţi de canalizare a participării
Dacă alegeţi un plan şi implementaţi un program pentru creşterea participării angajaţilor la luarea deciziilor de management - şi vă încurajăm să faceţi asta - puteţi concepe multe moduri prin care să vă faceţi organizaţia mai participativă.
Pentru participarea la luarea deciziilor este nevoie de o bună comunicare; cu cât deschideţi mai multe canale, cu atât mai mult va participa personalul la conducerea organizaţiei. Căutaţi modalităţi de a discuta cu angajaţii cu fiecare ocazie care vi se oferă. Lăsaţi-i să vă arate realizările şi frustrările lor. Angajaţii vor vedea rapid dacă sunteţi sincer sau nu. Nu faceţi asta într-o manieră superficială sau formală. Manifestaţi un interes real faţă de ceea ce fac ei. Daţi dovadă de respect.
Stabiliţi o şedinţă de management participativ, o şedinţă de rutină şi obişnuită. Vedeţi Şedinţe. Stabiliţi sesiuni speciale care să permită (şi să încurajeze) contribuţiile personalului. Folosiţi fişele posturilor ca program pentru creşterea participării personalului şi pregătiţi sesiuni de bilanţ anual pentru a obţine aportul angajaţilor în vederea realizării planurilor de lucru anuale.
O modalitate pe care am considerat-o utilă a fost să pun în spatele meu, la birou, un afiş cu inscripţia "Managementul este mult prea important pentru a fi lăsat numai în seama managerilor". Când oamenii care intrau în biroul meu făceau observaţii în legătură cu el sau întrebau despre el, foloseam ocazia pentru a le explica valoarea contribuţiilor angajaţilor în procesul de luare a deciziilor de management.
O altă metodă de căutare pro-activă a participării la luarea deciziilor este brainstorming-ul. Această metodă este diferită de celelalte metode prezentate aici prin faptul că urmăreşte luarea deciziilor comunitare, nu luarea deciziilor prin moderarea unui manager. Ea are propriul său modul separat; vedeţi Brainstorming.
Daţi-le un program de pregătire în management pentru non-manageri; cel puţin o introducere în cele patru întrebări fundamentale.
Priviţi modul în care organizaţia dumneavoastră funcţionează în prezent. Întrebaţi-vă cum - în ce modalităţi - participă angajaţii la luarea deciziilor de management. Identificaţi modalităţi prin care credeţi că pot fi încurajaţi să participe mai mult. Structuraţi-vă programul în aşa fel încât să corespundă condiţiilor de care dispuneţi, şi alegeţi doar ceea ce va funcţiona.
A da atenţie:
Cu toţii vrem să fim respectaţi şi să fim luaţi în serios. Angajaţii dumneavoastră nu fac excepţie.
Puteţi aliena şi descuraja rapid angajaţii dacă vă purtaţi de parcă ei nu există, de parcă nu contează (adică nu sunt importanţi) sau de parcă fac parte din decoraţiunile încăperii.
Dimpotrivă, dacă ascultaţi angajaţii, dacă le cereţi părerea, dacă îi luaţi în serios şi îi trataţi cu respect, atunci ei se vor respecta mai mult pe sine, vor respecta mai mult organizaţia şi pe dumneavoastră. Îşi vor lua munca mai în serios; vor face un efort mai mare; vor fi mai productivi. Cu cât puteţi face asta mai mult, cu atât exercitaţi mai mult calităţile de lider.
În cel mai restrâns sens, managementul participativ înseamnă că un manager dă atenţie angajaţilor lui/ei. Aşezaţi asta în contextul tuturor metodelor descrise în acest document.
Daţi atenţie!!!
Şedinţele de management:
Alt document din acest modul abordează şedinţele de management mai detaliat. Vedeţi Şedinţele. Ceea ce este important aici este faptul că puteţi să faceţi din şedinţele de management o parte integrantă a programului dumneavoastră de a dezvolta managementul participativ în organizaţia dumneavoastră.
Astfel de şedinţe ar trebui să fie organizate în mod curent şi cu regularitate. Dacă lipsiţi de la şedinţe sau le anulaţi prea des, veţi diminua respectul şi importanţa pe care le acordaţi angajaţilor. Atât dumneavoastră, cât şi personalul puteţi planifica alte sarcini în afara perioadei pe care o alegeţi pentru şedinţă. Nu programaţi şedinţa atunci când este probabil ca cineva din afara influenţei dumneavoastră să convoace o altă şedinţă la care sunteţi obligat să participaţi. Frecvenţa optimă este o dată la două săptămâni (sau la fiecare jumătate de lună). Unii manageri fac şedinţe săptămânal, alţii lunar. Alegeţi ceea ce este cel mai adecvat. Asiguraţi-vă că fiecare şedinţă are loc în aceeaşi zi a săptămânii şi la aceeaşi oră.
Faceţi totul pentru ca aceste şedinţe să fie şedinţe de luare a deciziilor. Este uşor să pierdeţi timpul cu formalităţi, să ascultaţi persoane cărora le place să se audă vorbind, să pierdeţi vremea ascultând informaţii pe care toată lumea le cunoaşte deja sau ar trebui să le cunoască. Nu permiteţi rapoarte verbale atunci când acele rapoarte ar fi trebuit să fi ajuns în formă scrisă la toţi cei implicaţi, înainte de şedinţă. Timpul petrecut în şedinţă ar trebui să fie dedicat doar luării de decizii.
Vedeţi documentul, Şedinţe, care explică mai detaliat aceste principii.
Ce este important aici este că dumneavoastră vreţi ca angajaţii să contribuie la procesul de luare a deciziilor de management. (Observaţi de asemenea că şedinţele pot deveni o povară în loc de un control al gestiunii dacă nu sunt corect conduse). Nu toate sugestiile lor vor fi automat acceptate, dacă sunt contrazise de conducere (comitetul de conducere sau un comitet de organizare cu autoritatea de a stabili politici), de constituţie sau de politica oficială a organizaţiei (dacă există un astfel de document), de legile ţării, de bugetul disponibil pentru organizaţie, de ţelul, scopul, obiectivele, strategia organizaţiei sau de alţi parametri formulaţi. Unii angajaţi ar putea face astfel de sugestii care nu pot fi realizate din pricina acestor limitări. Mulţumiţi-i angajatului pentru contribuţia lui/ei, explicaţi-i de ce nu poate fi acceptată şi asiguraţi-l/o că managementul / gestiunea poate aduce doar decizii executive şi nu poate contrazice linia politicii.
Şedinţele reprezintă ocaziile de a transmite angajaţilor, în diferite moduri, că sunt valoroşi, că au idei utile de oferit, şi că sunt respectaţi. Nu este suficient doar să-i invitaţi să se prezinte la şedinţe. Ar putea să se simtă ca şi cum ar avea lucruri mai bune de făcut, mai ales dacă şedinţele nu sunt productive şi nu au sens pentru ei. Este necesar să vă asiguraţi că prezenţa lor la şedinţă este productivă şi este percepută ca atare.
Este în regulă să aveţi şedinţe diferite pentru categorii variate de angajaţi; de exemplu una pentru personalul de asistenţă şi alta pentru personalul profesional sau de producţie. Câteodată este util ca managerul personalului de asistenţă să prezideze şedinţele de management participativ ale personalului de asistenţă. În aceste cazuri, managerul general trebuie să participe la şedinţă, să arate interes şi să se asigure că personalul de asistenţă ştie că este util şi respectat.
Dacă cereţi unei secretare sau altui angajat care face parte din personalul de asistenţă să ia notiţe în timpul şedinţei, acea persoană va trebui probabil să se concentreze asupra notiţelor şi nu va participa integral la procesul de luare a deciziilor. În astfel de cazuri asiguraţi-vă că petreceţi timp cu persoana respectivă, în funcţie de teme, cerându-i părerea.
Luaţi în considerare oferirea pregătirii, instruirii personalului - instruiri de gestiune pentru non-manageri. Cele patru întrebări cheie, precum şi alte chestiuni de management / gestiune pentru non-manageri sunt incluse în modulul Pregătirea în management.
Sesiuni speciale:
Prin organizarea de sesiuni speciale aveţi o oportunitate în plus de a încuraja contribuţii deschise şi sincere din partea personalului.
Cel mai important lucru de ţinut minte este că astfel de sesiuni pot deveni cu uşurinţă superficiale, de exemplu pot deveni cadrul în care se schimbă glume prieteneşti dar lipsite de substanţă, se repetă clişee învechite sau sloganuri lipsite de conţinut, se impresionează VIP-urile aflate în vizită. Ca parte a programului dumneavoastră, asiguraţi-vă că personalul furnizează contribuţii reale la luarea deciziilor organizaţionale.
Sesiunile speciale se pot organiza cu diferite ocazii, inclusiv vizita unui VIP din conducere, din guvern sau de la o importantă organizaţie finanţatoare. Poate fi pentru un exerciţiu important de restructurare sau un eveniment naţional care solicită împrospătarea tuturor organizaţiilor din ţară.
Un exemplu de sesiune specială este sesiunea SWOT, ca parte a transformării unei organizaţii dintr-o organizaţie de ajutor în caz de urgenţă (caritate) într-o organizaţie de dezvoltare sustenabilă (capacitare/împuternicire ). SWOT înseamnă "Puncte forte, Puncte slabe, Oportunităţi şi Ameninţări" (în engleză Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) şi poate fi utilizată în numeroase situaţii, ca şi în aceea din modulul care urmăreşte transformarea unei organizaţii sau a unui program.
O altă bună oportunitate pentru organizarea unei sesiuni speciale este apariţia unei crize organizaţionale, indiferent dacă are factori interni sau externi sau de ambele tipuri.
Sosirea unui consultant extern, de exemplu pentru pregătirea în management sau pentru monitorizare şi evaluare este de asemenea un eveniment care poate oferi oportunităţi de organizare a unor sesiuni speciale în cadrul cărora puteţi încuraja participarea personalului la luarea deciziilor de management.
Fişele posturilor:
Modul în care folosiţi fişele posturilor, poate fi, de asemenea, o oportunitate pentru a contribui la managementul participativ.
Foarte adesea o fişă a postului este structurată iniţial atunci când se înfiinţează o organizaţie. Ea poate fi scrisă de o persoană care realizează planificarea sau de un consultant extern. După utilizarea iniţială, ea este îndosariată (sau pierdută) şi nu mai este văzută niciodată. Utilizată în acest mod, fişa postului nu contribuie cu nimic la managementul participativ şi are o valoare minoră.
Revizuirea cu regularitate a fişei postului de către angajaţii implicaţi şi supraveghetorul lor, modificarea conţinutului său pentru a reflecta condiţiile schimbătoare şi ca reacţie la schimbarea sarcinilor şi responsabilităţilor, şi apoi semnarea ei atât de către angajaţi, cât şi de către supraveghetor, poate contribui în multe feluri la managementul participativ. Contribuţia la managementul participativ nu o dă fişa postului în sine, ci modul în care o folosiţi.
Vedeţi "Folosirea fişei postului."
Bilanţurile anuale:
Organizarea unui bilanţ anual cu toţi agenţii interesaţi de un program de dezvoltare este o modalitate importantă şi valoroasă de a obţine feedback privind activităţile recente şi de a aduce contribuţii la viitorul plan de lucru anual. În mod similar, un bilanţ anual pentru personalul dintr-o singură organizaţie poate fi (dacă este realizat cum trebuie) o modalitate utilă de a recapitula anul trecut, succesele, eşecurile, lecţiile învăţate şi de a obţine sugestii care pot fi puse în următorul plan de lucru anual al organizaţiei. Este un bun instrument de aplicare a managementului participativ.
Când organizaţi un bilanţ anual, asiguraţi-vă că participă toată lumea şi că nici un participant nu poate fi distras de chestiuni care ţin de munca zilnică sau de viaţa privată, sau de orice ce nu ţine de bilanţul în sine. De aceea este mai bine să aranjaţi desfăşurarea şedinţei în afara birourilor organizaţiei. Cel mai potrivit este un centru pentru conferinţe (sau o şcoală sau un alt loc de întâlnire care poate fi transformat temporar într-un centru pentru conferinţe) care se află în afara oraşului şi nu are telefoane. Completaţi alegerea unei astfel de locaţii cu anunţarea tuturor angajaţilor că ar trebui să îşi suspende lucrul obişnuit, să nu îşi facă alte programări în ziua respectivă, să fie pregătiţi să acorde atenţie sută la sută bilanţului.
Aţi putea găsi că este interesant şi util să angajaţi un facilitator extern cu experienţă în evaluarea participativă (PRA, PAR) pentru a conduce bilanţul în locul dumneavoastră.
Structuraţi bilanţul anual astfel încât toată lumea să participe (la luarea deciziilor), să se simtă în siguranţă şi liberi să-şi exprime opiniile. Asiguraţi-vă că acel consultant de management sau facilitator mulţumeşte fiecărui participant pentru fiecare contribuţie, chiar şi pentru sugestiile mai puţin decât simpatizate. La fel ca organizarea bilanţului anual, depinde de dumneavoastră să vă asiguraţi că angajaţii sunt ascultaţi şi că se simt ascultaţi. Sunt importanţi; arătaţi-le că ştiţi asta. (Un manager are o singură resursă; oamenii săi; el/ea are succes sau eşuează în funcţie de comportamentul lor). Asiguraţi-vă că sugestiile şi recomandările lor se reflectă în planul de lucru anual sau că angajaţii înţeleg de ce unele dintre acestea nu sunt realizabile.
Vedeţi: Bilanţul anual.
Concluzie:
Managementul participativ poate îmbunătăţi eficienţa şi capacitatea unei organizaţii. Este unul dintre cele şaisprezece elemente ale capacităţii organizaţionale. Vedeţi: Şaisprezece. Contribuie la o bună conducere prin management. Contribuie la o mai mare transparenţă în luarea deciziilor organizaţionale.
Dintre sloganurile care vă conduc spre un management de calitate, fraza "Nu munciţi din greu; obţineţi rezultate". ilustrează strategia managerilor pricepuţi. Daca cineva munceşte din greu, el/ea nu face management / gestiune.
Singurul bun de preţ al unui manager sunt oamenii. Dacă oamenii sunt mai de nădejde, mai loiali, mai dispuşi să muncească la capacitate maximă şi să facă eforturi suplimentare, dacă au încredere în liderii lor şi se simt în siguranţă, atunci rezultatele şi eficienţa - şi prin acestea şi capacitatea organizaţiei - vor fi mai crescute. Cu cât puteţi delega mai mult luarea deciziilor şi responsabilităţile, cu atât veţi avea mai multă încredere şi loialitate din partea angajaţilor dumneavoastră. Cu cât va fi organizaţia mai eficace, cu atât veţi reuşi dumneavoastră ca manager.
Evaluaţi-vă situaţia în organizaţie. Estimaţi care elemente ale managementului participativ descrise aici pot fi adăugate la ceea ce aveţi sau ce elemente existente pot fi intensificate în interiorul organizaţiei. Generaţi strategii pentru creşterea managementului participativ.
Folosiţi aceste linii directoare (nu le copiaţi orbeşte) pentru a vă crea propriul program de creştere a managementului participativ, un program sensibil la condiţiile pe care le aveţi şi încadrat în parametrii care vă delimitează acţiunea.
––»«––
Participarea personalului la luarea deciziilor:
 |