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PARTICIPACIÓN EN LA REVISIÓN ANUAL
Involucrar al personal en la supervisión, valoración y planificación
por Phil Bartle, PhD
traducción de Mª Lourdes Sada
Dedicado a Gert Lüdeking
Folleto de adiestramiento
Conseguir un entorno en el que el personal pueda permitirse la franqueza
Introducción:
Las revisiones anuales pueden ser diferentes en diferentes contextos. Este documento describe cómo una revisión anual (RA) puede usarse como mecanismo de gestión participativa, y como medio para obtener la aportación del personal en la planificación y la gestión de una organización.
El contenido principal de la gestión es la toma de decisiones. Esta toma de decisiones se practica en el contexto de la planificación, implementación y supervisión. Esto es aplicable a cualquier tipo de organización, un proyecto de asistencia, una OBC u ONG, una empresa privada, una división o departamento gubernamental o multilateral. La revisión anual se halla entre la supervisión y la planificación ─(1) supervisión y valoración de la implementación del año anterior y (2) planificación de la implementación del año siguiente.
Aunque algunas revisiones anuales pueden involucrar a diferentes actores, incluyendo interesados o proyectos de desarrollo, esta descripción de la revisión anual se centra en la participación del personal, y en las formas de obtener su aportación al proceso de gestión.
Toma de decisiones:
El objetivo de la gestión participativa es obtener decisiones del personal para incluirlas en el proceso de gestión. Hay algunas decisiones que ni el personal ni la gerencia pueden controlar, por la política de la junta directiva, normas regionales, restricciones presupuestarias o por las metas y objetivos de la central.
La gestión participativa no significa que el personal sea el árbitro final de las decisiones que afectan a la organización, significa que sus conocimientos, experiencia, observaciones y creatividad son factores de la toma de decisiones ejecutivas. Los miembros del personal complementan y contribuyen al trabajo de los directivos. Por lo tanto, la revisión anual debe diseñarse y llevarse a cabo de forma que desarrolle al máximo la aportación del personal, dentro de las limitaciones, y contribuya a la planificación, implementación y supervisión.
Planificación y gestión:
Si desea la participación del personal en la toma de decisiones de gestión, también quiere su inclusión en la supervisión, valoración y planificación, que son elementos vitales en el conjunto del proceso de gestión.
La revisión anual es un mecanismo para involucrarles en los tres. Su participación en la revisión anual es un medio para obtener sus observaciones y su análisis de lo que ha sucedido en el pasado, y sus sugerencias y recomendaciones sobre lo que debe suceder en el futuro. La planificación es un elemento vital en el proceso de toma de decisiones de gestión.
Concentrarse en la revisión:
Asegúrese de que todos los participantes colaboran siempre.
La gente muy ocupada se distrae fácilmente en las discusiones de revisión. En estas discusiones puede surgir el trabajo en curso, pues quizá telefonee o venga a la oficina gente con la que trabaja el personal (clientes, colaboradores, interesados), y esperarán que se les preste atención y se les atienda. Por esa razón, las revisiones deben hacerse fuera del local de trabajo, y preferiblemente fuera de un centro urbano, lejos de teléfonos, faxes y correos electrónicos.
Si la revisión precisa más de un día (un máximo de dos días es adecuado), hay que informarles de que se espera que pernocten en el lugar donde se lleva a cabo la revisión, en las dependencias que se les han asignado. Si no se dispone de un centro de conferencias rural o el presupuesto no lo permite, organícese en una escuela, centro de extensión rural o institución similar para procurar el espacio para la reunión y el alojamiento. Acuerde con ellos o con un proveedor externo las comidas que se servirán durante la revisión.
El objetivo es facilitar hasta donde sea posible a los participantes su asistencia a la revisión en todo momento, y que no se sientan tentados de buscar otras tareas.
También es fácil distraerse de la revisión debido a la naturaleza del propio proceso de revisión. Por ejemplo, a veces habrá quejas. Si estas protestas exigen tomar una decisión de gestión, están bien, pero es fácil que la discusión se pierda en la espiral de quejas sin llegar a ninguna decisión importante. Es primordial asegurarse de que todos los participantes saben que la intención de la revisión anual es supervisar las actividades y sus resultados, y a partir de ello llegar a conclusiones de lo que puede ser útil para generar el plan de trabajo del próximo año.
Tanto en la planificación como en la implementación de la revisión anual, es necesario organizar las cosas para concentrarse en la revisión. Hay que centrarse en que todos los participantes observen y evalúen cómo han ido las actividades y los resultados del año anterior, y generen recomendaciones y sugerencias para planificar el año próximo.
Confianza:
Algunas personas pueden tener dudas sobre si expresarse con franqueza sobre los acontecimientos que han sucedido en la organización. Pueden creer, a menudo justificadamente, que serán castigados de alguna forma por sus supervisores si hacen críticas. Debe buscar formas de obtener de ellos observaciones que puedan llevar a sugerencias que mejoren los resultados del año próximo, sin que sientan que esto les va a provocar problemas.
Una forma de hacerlo es mencionar un importante principio de gestión que resume el eslogan «no hay que ser malo para poder mejorar». En el documento «Adiestramiento para la gestión», verá que este eslogan lo utilizan los supervisores para sugerir mejoras a los miembros del personal sin ser negativos sobre las acciones pasadas. Un gerente puede obtener mucho más de su personal evitando las críticas negativas. En la revisión anual, puede invertir la situación, dejando claro al personal que si tienen quejas o críticas sobre la organización o sus actividades, pueden expresarlas como recomendaciones positivas de cambios, en lugar de poner énfasis en lo que se ha hecho incorrectamente en el pasado. Haga saber al personal que este es el mejor sistema de evitar el miedo a las represalias por criticar a sus supervisores.
En el contexto de la revisión anual, el hecho de que el gerente tenga el mismo papel que cualquier otro miembro del personal ayuda a crear un entorno de más confianza. Más abajo se recomienda que contrate a un moderador profesional para facilitar el proceso de revisión. El moderador se convierte en el «MC» (Maestro de Ceremonias), y los gerentes se convierten en participantes normales, como los demás miembros del personal. Esto tiene un cierto efecto de «equiparación», que ayuda a hacer la revisión con más confianza por parte de los miembros del personal. Otra forma es que el gerente o gerentes sean humildes y muestren que son humanos, sin pretender pasar por dioses.
Abajo se menciona la inclusión en la agenda de una sesión de apertura para romper el hielo. El o los gerentes no deben mantenerse apartados como observadores de la sesión, esto hace que pierda todo su significado. Deben participar plenamente en la sesión de romper el hielo, incluso si esto representa ser valeroso y abandonar los propios símbolos de orgullo y estatus. Los participantes no deben sentir que están siendo sometidos a un escrutinio, ni observados por gente de fuera. Que no haya observadores debe convertirse en su política y ha de cumplirla. Si no puede evitar los visitantes, como representantes de la agencia donante, funcionarios del gobierno, delegados de las oficinas centrales o personas importantes de cualquier tipo, hágales saber que sólo podrán acudir como participantes integrales.
Tienen que participar en todas las sesiones. Esto incluye la de romper el hielo que se describe abajo. La forma más importante de reducir el temor que puede impedir al personal expresar una valoración honesta del año pasado, es dejarles saber que no habrá represalias por la franqueza, y sea sincero al decirlo.
Contrate a un moderador:
Hay muchas razones por las que debe utilizar un moderador para coordinar y encauzar la revisión anual. Poner al gerente en una posición de igualdad con el personal, como se ha mencionado, es sólo una de ellas. Esto ayudará a que sientan más confianza para hacer observaciones o recomendaciones sinceras.
Moderar la participación en la evaluación es un trabajo difícil, y requiere concentración, adiestramiento y experiencia.
Debe acordarse un moderador de EPR que se encargue de este cometido. Si uno de los gerentes asume la función de moderador, no podrá dedicar toda su capacidad mental a escuchar. Es difícil atarse los zapatos mientras se masca chicle. En cualquier momento, y sobre todo durante la revisión anual, el gerente tiene que escuchar a los miembros del personal. El empleo de un profesional para moderar la participación del personal en la evaluación de la organización o de su actuación, permite a los gerentes dedicar más tiempo exclusivamente atendiendo a lo que dicen los miembros del personal.
Hay que tener en cuenta que si no se le orienta, un moderador profesional adiestrado y experimentado en técnicas de EPR/ERP puede inclinarse a dejar que la evaluación resulte completamente desestructurada. Así que para asegurarse de que la discusión se centra en las actividades y resultados de pasado año, y en las recomendaciones para el plan de trabajo anual del año próximo, el moderador debe tener una información completa sobre las metas o la política de la organización y, si son explícitos y están por escrito, de los objetivos y resultados del proyecto o la organización. Hay que informar al moderador para que mantenga el debate en uno de estos dos tópicos.
Planifique la agenda:
Debe dedicar suficiente tiempo, quizá media jornada, con el moderador, a planificar la agenda. Asegúrese de que el moderador conoce el papel que usted quiere que desempeñe en la obtención de los objetivos de la revisión anual.
Todos los elementos clave deben estar incluidos en la agenda:
- una inauguración no formal,
- al menos una sesión para romper el hielo, para relajar a los participantes y hacer desaparecer el ambiente habitual de trabajo diario,
- varias sesiones que utilicen apoyos y trucos para obtener aportaciones a través de métodos poco ortodoxos,
- sesiones para obtener observaciones y análisis de lo que ha pasado durante el año previo,
- sugerencias para obtener recomendaciones y propuestas sobre qué incluir en el plan de trabajo para el año siguiente, y finalmente
- una simple sesión de clausura que recuerde a los participantes lo que se ha hecho, nada de discursos formales de visitantes ilustres.
Ver el documento sobre Preparación de un taller. Utilícelo en la planificación de la agenda con el moderador.
Es mejor redactar la agenda en una simple hoja de papel, y repartirla según van llegando los participantes. Si hay algún visitante, gente que no pertenece al personal o a la dirección, se deben presentar a los otros participantes, momento que se aprovechará para recordar que no están ahí para observar, sino para participar. Esto es una sesión de trabajo, y no debe tratarse como si fuera un congreso o seminario internacional. De forma específica, la revisión anual no debe ser inaugurada formalmente con discursos de ningún visitante ilustre.
En su agenda, al principio de la revisión, prevea una sesión para romper el hielo. Se trata de una sesión distendida, pensada para eliminar las relaciones sociales diarias, en especial las basadas en el respeto y la deferencia hacia los supervisores, y en los roles que contribuyen a la estructura social dentro de la organización. Ver el documento Romper el hielo, para más información sobre este tipo de sesión. El mensaje que estas sesiones envían es que no se trata de un trabajo rutinario dentro del proyecto o la organización. Como ya se ha mencionado, en la revisión anual no debe haber observadores. Se dirige sobre todo al personal y la dirección. Si tiene que haber invitados, y no se aconseja que los haya, estos visitantes tienen que participar, sobre todo en las sesiones para romper el hielo. En el documento sobre romper el hielo, se explica que esta sesión es la que determina el tono de todo el taller. Lo que comunica es que ningún participante, dirigente o miembro del personal, debe tomarse demasiado en serio, ni pensar que es más importante que cualquier otro participante y tiene que ser capaz de reírse de sí mismo. Lo mismo se aplica a la organización de una revisión anual: esto estimula una aportación más honesta y profunda de todos los participantes.
Cuando prepare su agenda, asegúrese de explicar cuidadosamente los objetivos del taller. Los participantes deben trabajar juntos en grupo para evaluar lo que ha pasado, y suministrar ideas sobre lo que debe hacer de ahí en adelante. Esto se debe comunicar tanto verbalmente como por escrito. No es malo resultar redundante cuando queremos estar seguros de que el mensaje llega a todo el mundo.
Cuando trabaje con el moderador, indíquele que espera sesiones participativas variadas. No deben ser siempre iguales. Es mejor tener sesiones ligeras, en las que los participantes, trabajando en grupos pequeños, recortan, dibujan o diseñan, utilizando rotuladores, tijeras, papel de colores y otros materiales. Es bueno asignar tareas manuales simples para que las realicen en cooperación los miembros de los pequeños grupos. Esto estimula el trabajo en equipo, bueno para la revisión y bueno para la organización.
El moderador o secretario resumirá la revisión anual con una lista de las observaciones y recomendaciones que se han hecho y registrado. Al igual que en la inauguración, no debe haber discursos de clausura ni charlas por parte de ningún visitante.
Designe un redactor:
Aunque es importante evitar a los observadores, es necesario contar con alguien que registre la revisión. Lo mejor es que sea alguien conocido por todo el personal. Puede tratarse de un miembro del personal de apoyo, como un secretario con experiencia en tomar notas. Se aconseja que se le asigne un pequeño salario, por ejemplo unos cien dólares, por renunciar a la oportunidad de participar para poder dedicarse por completo a la tarea de tomar notas rigurosas y escribir un informe de la sesión.
Al igual que en las Reuniones de gestión participativa, el informe debe enfatizar sólo las decisiones, con la diferencia de que en la revisión anual hay que listarlas en forma de (a) observaciones sobre el año anterior y (b) recomendaciones para el año siguiente.
Al final del día en que se lleve a cabo la revisión anual debe prepararse un primer borrador. El gerente tiene que editarlo y distribuirlo a todos los participantes al día siguiente de la revisión anual. Se puede adjuntar la agenda al informe para indicar las sesiones que se efectuaron.
ESe puede adjuntar la agenda al informe para indicar las sesiones que se efectuaron. En el informe de la revisión no son necesarios los resúmenes sobre los debates. El borrador del informe puede leerse a los participantes en la clausura de la revisión anual. El moderador o el propio redactor pueden hacerlo.
Plan de trabajo anual:
El plan de trabajo anual (PTA) para el año siguiente debe ser diseñado en un corto espacio de tiempo posterior a la revisión anual. Debe enumerar las metas principales de la organización o proyecto. Puede incluir algunos de los resultados u objetivos, con un énfasis en los que se consideren prioritarios a lo largo del año siguiente. Puede también detallar algunas de las estrategias necesarias para conseguirlos. Ver el documento Plan de trabajo.
Las recomendaciones y sugerencias que se registraron en la revisión anual tienen que estar reflejados en el PTA. El registro de la revisión anual se debe adjuntar como apéndice del PTA. Se debe señalar y explicar cualquier sugerencia que venga de la revisión anual, y no pueda llevarse a cabo a causa de la política de la oficina central, leyes de la zona, restricciones presupuestarias u otras razones ajenas a nuestra voluntad. El PTA, con todos esos puntos, puede utilizarse como herramienta para presionar a favor de cambios en cualquiera de estos temas ajenos a nosotros.
Conclusión:
La revisión anual (RA) es un mecanismo excelente para canalizar la participación de los miembros del personal en en proceso de la toma de decisiones de gestión. Recoge sus observaciones y análisis como aportación para la supervisión y evaluación. Recoge sus sugerencias y recomendaciones como aportación a la planificación. La implementación durante el año siguiente debe seguir el plan de trabajo anual, que a su vez tiene que reflejar las aportaciones del personal generadas en la revisión anual.
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Reunión:
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