Tweet
Traduceri:
Bahasa Indonesia
বাংলা / Baṅla
Català
中文 / Zhōngwén
English
Español
Filipino/Tagalog
Français
Ελληνικά / Elliniká
Italiano
Polszczyzna
Português
Română
Alte pagini:
Module
Harta site-ului
Cuvinte cheie
Contact
Documente utile
Link-uri folositoare
Cuprins:
Cuprins:
Cuprins:
Cuprins:
Cuprins:
PARTICIPAREA LA UN BILANŢ ANUAL
Implicarea personalului în monitorizare, evaluare şi planificare
de către Phil Bartle, PhD
traducere de Oana Bajka
traducere revizuitã de Elena Gabriela Hosu
Dedicat lui Gert Lüdeking
Material pentru pregătire
Realizarea unui mediu sigur în care angajaţii să fie sinceri.
Introducere:
Bilanţurile anuale pot însemna lucruri variate în contexte diferite. Acest document descrie modul în care un bilanţ anual (BA) poate fi folosit ca mecanism de management participativ, şi ca mijloc pentru obţinerea contribuţiilor personalului la planificarea şi managementul din cadrul unei organizaţii.
Principalul conţinut al managementului este luarea deciziilor. Luarea deciziilor se practică în contextul planificării, implementării şi monitorizării. Aceasta este valabil indiferent de tipul organizaţiei, un proiect de asistenţă, un OBC sau un ONG, o firmă privată, un departament sau un sector guvernamental sau multilateral.
Bilanţul anual se află între monitorizare şi planificare - (1) monitorizarea şi evaluarea implementării din anul trecut şi (2) planificarea implementării în anul următor.
În vreme ce unele bilanţuri anuale pot implica diferiţi actori, inclusiv agenţi interesaţi sau proiecte de dezvoltare, această descriere a bilanţului anual se va concentra asupra participării personalului şi asupra modalităţilor de a obţine contribuţia lor la procesul de management.
Luarea deciziilor:
Obiectivul managementului participativ este de a obţine contribuţii ale angajaţilor privind luarea deciziilor, pentru a le încorpora în procesul de management. Totuşi, nu e vorba de toate deciziile. Asupra unor decizii, nici personalul şi nici managerii nu au nici un control, (1) din cauza politicii comitetului de conducere, (2) din cauza legilor naţionale, (3) din cauza restricţiilor bugetare sau (4) din cauza scopurilor şi obiectivelor conducerii centrale.
Managementul participativ nu înseamnă că angajaţii sunt arbitrii finali ai deciziilor care afectează organizaţia; înseamnă că înţelepciunea, experienţa, observaţiile şi creativitatea lor devin factori în luarea deciziilor executive. Membrii personalului suplimentează munca managerilor şi contribuie la aceasta.
Astfel, bilanţul anual ar trebui conceput şi derulat într-o modalitate care să maximizeze contribuţiile angajaţilor, în limitele posibilului, să contribuie la planificare, implementare şi monitorizare.
Planificare şi management:
Dacă doriţi participarea personalului la luarea deciziilor de management, atunci doriţi implicarea lor în monitorizare, evaluare şi planificare, acestea fiind elemente vitale ale întregului proces de management.
Bilanţul anual este un mecanism pentru a-i implica pe angajaţi în toate cele trei procese. Participarea lor la bilanţul anual este un mijloc pentru a obţine observaţiile şi analizele lor privitoare la ceea ce s-a întâmplat în trecut, precum şi sugestiile şi recomandările lor pentru ceea ce ar trebui să se întâmple în viitor.
Planificarea este un element vital în procesul de luare a deciziilor de management.
Concentraţi-vă asupra bilanţului:
Asiguraţi-vă că toţi participanţii participă tot timpul. Este foarte uşor ca oamenii ocupaţi să fie distraşi de la discuţiile bilanţului. Munca de zi cu zi poate deranja discuţiile, pentru că oamenii cu care lucrează angajaţii (clienţi, agenţi interesaţi) vor telefona sau vor veni la birou şi se vor aştepta să li se dea atenţie - să li se răspundă.
Din acest motiv, bilanţurile ar trebui să aibă loc în afara localităţii sediului şi preferabil în afara oricărui centru urban, departe de telefoane, faxuri şi email-uri. Dacă bilanţul va avea loc pe o durată mai mare de o zi (durata potrivită este de maximum două zile), atunci participanţii trebuie să fie informaţi că se aşteaptă de la ei să rămână peste noapte acolo unde le-a fost rezervată cazarea. Dacă bugetul disponibil nu permite folosirea unui centru de conferinţe într-o zonă rurală, aranjaţi ca spaţiul pentru şedinţă şi cazarea să fie furnizate de o şcoală ori un centru de extensie rurală sau o instituţie similară. Mâncarea în timpul bilanţului poate fi furnizată de aceeaşi instituţie sau de un alt furnizor de servicii de catering. Obiectivul urmărit este de a face ca totul să fie cât mai convenabil pentru ca toţi participanţii să fie prezenţi la bilanţ pe tot parcursul acestuia, şi să nu fie tentaţi să găsească altceva de făcut.
De asemenea este uşor să se atragă atenţia de la bilanţ din cauza naturii procesului pe care îl presupune bilanţul în sine. De exemplu, câteodată vor fi plângeri. Dacă aceste nemulţumiri implică necesitatea luării unei decizii de management, atunci este în regulă, însă este uşor ca discuţia să graviteze în jurul plângerilor fără a se ajunge la nici o decizie.
Este important să se asigure că toţi participanţii ştiu că bilanţul anual este menit să monitorizeze activităţile şi rezultatele lor şi să tragă din ele învăţăminte utile pentru elaborarea planului de lucru pentru anul următor. Atât în planificarea, cât şi în implementarea bilanţului anual este nevoie ca lucrurile să fie astfel organizate, încât accentul să cadă pe bilanţ. Accentul trebuie să fie pus pe toţi participanţii în timp ce aceştia observă şi evaluează modul în care au decurs acţiunile şi rezultatele în anul care a trecut şi generează recomandări, sugestii pentru planificarea anului care va urma.
Realizaţi un mediu sigur:
Unii oameni vor ezita să vorbească deschis şi să fie sinceri cu privire la evenimentele care au avut loc în organizaţie. Ei ar putea simţi, adesea justificat, că ar putea fi pedepsiţi în diverse feluri de cei care îi supraveghează pentru că sunt critici. Trebuie să găsiţi modalităţi de a scoate de la ei observaţii care să ducă la sugestii care la rândul lor să îmbunătăţească productivitatea în anul următor, fără a avea ca rezultat sentimentul lor că vor avea de suferit pentru asta.
O modalitate este de a comunica un important principiu de management cunoscut prin sloganul "Nu trebuie să fii rău ca să devii mai bun". În documentul pentru instruire intitulat pregătirea în management, observaţi că acest slogan este folosit ca o modalitate pozitivă prin care supraveghetorul poate sugera îmbunătăţiri ale unui angajat fără a avea o atitudine negativă în privinţa unor acţiuni anterioare. Un manager poate obţine mult mai mult de la angajaţi prin evitarea criticismului negativ. În timpul bilanţului anual inversaţi situaţia, anunţând angajaţii că dacă au plângeri şi critici de făcut la adresa organizaţiei sau activităţilor ei, le pot exprima sub forma unor recomandări pozitive pentru schimbare, mai degrabă decât să insiste asupra a ceea ce a fost făcut incorect în trecut. Anunţaţi angajaţii că aceasta este o modalitate bună pentru a evita teama de represalii pentru actul de a-şi fi criticat supraveghetorii. Vedeţi Sandviş.
În contextul bilanţului anual, dacă managerul joacă un rol de simplu angajat, aceasta ajută la crearea unui mediu mai sigur. Mai jos este recomandat să angajaţi un facilitator profesionist pentru a uşura procesul de analiză. Facilitatorul devine MC (Maestru de Ceremonii), iar managerul sau managerii devin(e) participanţi obişnuiţi, la fel ca ceilalţi angajaţi. Aceasta are un oarecare efect de "egalizare", care ajută la realizarea unui mediu mai sigur pentru angajaţi în timpul bilanţului. O altă modalitate este ca managerul sau managerii să fie umili şi să arate că sunt umani; să nu pretindă că sunt zei.
Mai jos, la stabilirea ordinii de zi, este menţionat un exerciţiu de spargere a gheţii. Managerul sau managerii nu trebuie să stea deoparte şi să privească exerciţiul respectiv; aceasta i-ar anula complet scopul. Ei ar trebui să participe pe deplin la exerciţiul de spargere a gheţii, chiar dacă asta înseamnă să fie curajoşi şi să-şi abandoneze (sau să lase deoparte) simbolurile de mândrie şi statut.
Participanţii nu trebuie să simtă că sunt cercetaţi sau observaţi de spectatori din afară. Trebuie să vă faceţi o politică - şi să o respectaţi - aceea de a nu avea observatori. Dacă sunteţi obligaţi să admiteţi vizitatori, precum reprezentanţii unui finanţator, oficiali guvernamentali, reprezentanţi ai conducerii centrale sau VIP-uri de orice fel, atunci anunţaţi-i că pot fi prezenţi doar în calitate de participanţi deplini. Trebuie să participe la toate sesiunile. Aceasta înseamnă că vor trebui să participe şi la exerciţiile de spargere a gheţii descrise mai jos.
Cea mai importantă modalitate de a reduce teama care va stingheri angajaţii în furnizarea de evaluări sincere ale anului trecut este de a le face clar faptul că nu vor exista pedepse pentru sinceritate, şi să fiţi sinceri când spuneţi asta.
Folosiţi un facilitator:
Există multe motive pentru care ar trebui să folosiţi un facilitator pentru a coordona şi pentru a conduce bilanţul anual.
Unul dintre acestea, mai sus menţionat, este de a-l pune pe manager într-o poziţie similară cu egalitatea cu angajaţii. Aceasta îi va ajuta să se simtă mai în siguranţă atunci când fac observaţii sau recomandări sincere.
Facilitarea participării în evaluare este o muncă dificilă, care solicită concentrare, instruire şi experienţă. Trebuie să recunoaştem că un facilitator al participării, dincolo de orice altceva, se angajează într-un spectacol. Dacă managerul realizează facilitarea la un bilanţ anual, el/ea va avea mai puţină energie mentală pentru a asculta. Da, este dificil să te legi la şireturi şi să mesteci gumă în acelaşi timp.
În toate circumstanţele, şi mai ales în timpul unui bilanţ anual, este sarcina managerului de a-şi asculta angajaţii. Angajarea unui profesionist pentru a uşura participarea angajaţilor la evaluarea organizaţiei sau a activităţii acesteia permite managerilor să petreacă mai mult timp ascultând ceea ce spun angajaţii, aşa cum se cuvine.
Totuşi, dacă nu primeşte sprijin din partea dumneavoastră, un facilitator profesionist instruit în tehnici PRA/PAR poate fi înclinat să permită o evaluate complet nestructurată. Astfel, pentru a se asigura că discuţia se concentrează asupra activităţilor şi rezultatelor din ultimul an, precum şi asupra recomandărilor pentru planul de lucru anual pentru anul următor, facilitatorul trebuie să fie informat complet asupra scopurilor sau politicii organizaţiei şi, dacă sunt explicite şi scrise, asupra obiectivelor specifice şi rezultatelor proiectului sau organizaţiei. Facilitatorul trebuie informat pentru a putea menţine discuţia în jurul acestor două subiecte.
Planificaţi ordinea de zi:
Trebuie să petreceţi destul timp, poate jumătate de zi, cu facilitatorul, pentru a planifica ordinea de zi. Asiguraţi-vă că facilitatorul ştie care vreţi să fie rolul lui/ei în atingerea obiectivelor bilanţului anual.
- fără deschidere formală;
- cel puţin un exerciţiu de spargere a gheţii pentru a relaxa participanţii şi pentru a intra în ambianţa diferită de mediul de lucru zilnic;
- diferite sesiuni care folosesc mecanisme de susţinere atrăgătoare pentru a obţine contribuţii prin metode netradiţionale;
- sesiuni pentru obţinerea de observaţii şi analize privitoare la ceea ce s-a întâmplat în anul trecut;
- sugestii pentru obţinerea de recomandări şi sugestii privitoare la ce ar trebui inclus în planul de lucru pentru anul următor; şi în cele din urmă
- o simplă sesiune de închidere care aminteşte participanţilor de cele ce s-au întâmplat, fără vreun discurs formal din partea vreunui VIP.
Vedeţi documentul despre Pregătirea unui atelier de lucru. Folosiţi-l pentru planificarea ordinii de zi cu facilitatorul.
Cel mai bine este să aveţi ordinea de zi scrisă pe o singură coală de hârtie şi să o distribuiţi participanţilor pe măsură ce sosesc. Dacă există vizitatori, adică persoane care nu sunt nici angajaţi nici manageri, ei ar trebui să fie prezentaţi celorlalţi participanţi, ocazie cu care ar trebui să fie repetat faptul că ei nu sunt prezenţi pentru a observa ci pentru a participa. Aceasta este o sesiune de lucru şi nu ar trebui să fie tratată ca o conferinţă sau un seminar internaţional. În mod deosebit, bilanţul anual nu ar trebui deschis formal prin discursuri de nici un VIP.
Planificaţi pe ordinea de zi, la începutul bilanţului anual, un exerciţiu de spargere a gheţii. Aceasta este o sesiune amuzantă menită să rupă relaţiile sociale de zi cu zi, mai ales pe cele bazate pe respect şi simţul datoriei faţă de supraveghetori, şi pe cele bazate pe rolurile din organizaţie care contribuie la structura sa socială. Vedeţi documentul: Exerciţii de spargere a gheţii, pentru mai multe informaţii despre acest tip de sesiune. Mesajul pe care îl transmite exerciţiul de spargere a gheţii este acela că sesiunea de faţă nu face parte din munca de zi cu zi din proiect sau din organizaţie.
Aşa cum am menţionat mai sus, la bilanţul anual nu ar trebui să existe observatori. El este gândit în principal pentru angajaţi şi manageri. Dacă trebuie să existe musafiri, ceea ce nu este încurajat, atunci acei musafiri trebuie să participe şi, în special, trebuie să participe la exerciţiile de spargere a gheţii. În documentul despre acest tip de exerciţii se explică faptul că sesiunea de spargere a gheţii este cea care stabileşte tonul întregului curs. Ea comunică faptul că nici unul dintre participanţi, fie manager, fie angajat, nu trebuie să se ia în serios, nu trebuie să se creadă mai important decât oricare alt participant şi că toţi trebuie să fie capabili să râdă de sine. Acelaşi lucru este valabil şi pentru organizarea bilanţului anual - aceasta va încuraja contribuţii mai oneste şi mai cuprinzătoare din partea tuturor participanţilor.
Atunci când stabiliţi ordinea de zi, asiguraţi-vă să explicaţi cu atenţie obiectivele atelierului de lucru. Participanţii trebuie să lucreze împreună ca un grup pentru a evalua ce s-a întâmplat înainte şi pentru a furniza contribuţii privitoare la ce trebuie să se întâmple în continuare. Aceste lucruri ar trebui să fie comunicate atât verbal, cât şi în scris. Este în regulă să vă repetaţi pentru a fi siguri că mesajul a fost transmis.
În timp ce lucraţi cu facilitatorul, explicaţi-i că doriţi sesiuni de participare variate. Nu trebuie să fie toate la fel. Este bine să aveţi sesiuni uşoare, în care participanţii, eventual lucrând în grupuri mici, vor face decupaje, desene, schiţe, folosind markere, foarfeci, hârtie colorată, hârtie de ziar sau alte materiale ajutătoare şi consumabile. Este bine să daţi sarcini fizice simple de îndeplinit în grupuri mici prin cooperare. Aceasta încurajează munca în echipă, ceea ce este un avantaj pentru bilanţ şi pentru organizaţie.
Facilitatorul sau raportorul poate rezuma bilanţul anual cu o listă a observaţiilor şi a recomandărilor care au fost făcute şi înregistrate.
La fel ca în cazul deschiderii, nu ar trebui să existe discursuri de închidere sau remarci ale VIP-urilor.
Numiţi un raportor:
În timp ce este important să evitaţi existenţa observatorilor, este necesar să aveţi un raportor al bilanţului.
Cel mai bine ar fi ca această persoană să fie cunoscută de toţi angajaţii. Ar putea fi un angajat care face parte din personalul auxiliar, cum ar fi o secretara, cu aptitudini de a lua notiţe în timpul şedinţelor. Este recomandat să îi oferiţi un mic onorariu, poate în jur de o sută de dolari, pentru a fi renunţat la ocazia de a participa integral în favoarea luării de notiţe şi a elaborării raportului sesiunii.
Ca şi în cazul şedinţelor de management participativ, raportul ar trebui să pună accent doar pe decizii, cu excepţia faptului că pentru bilanţul anual, el ar trebui să le enumere sub forma (a) observaţiilor legate de anul trecut şi (b) a recomandărilor pentru anul următor. El ar trebui să fie gata ca schiţă preliminară la sfârşitul zilei în care se desfăşoară bilanţul anual. Ar trebui să fie editat de manager şi distribuit tuturor participanţilor până la sfârşitul zilei următoare. Ordinea de zi poate fi ataşată la formular pentru a indica ce sesiuni au fost organizate. Nu este necesară consemnarea în raport a discuţiilor privind cine ce a spus.
La încheierea bilanţului, raportul sub formă de schiţă preliminară poate fi citit cu voce tare în faţa participanţilor, de către raportor sau de către facilitator. După corecturi şi aranjări, raportul scris poate fi pus în circulaţie mai târziu, dar nu mult mai târziu.
Planul de lucru anual:
Planul de lucru anual (PLA) pentru anul următor ar trebui să fie produs la scurt timp după bilanţul anual.
El ar trebui să enumere scopurile majore ale organizaţiei sau ale proiectului. Ar putea include unele dintre rezultate sau obiective, cu accent pe cele care vor fi mai proeminente în anul următor. Ar putea să detalieze unele strategii necesare în vederea atingerii acelor rezultate sau obiective.
Vedeţi documentul Planul de lucru.
Recomandările şi sugestiile care au fost înregistrate în timpul bilanţului anual ar trebui să fie reflectate în PLA. Raportul bilanţului anual ar trebui ataşat ca o anexă la PLA. De asemenea în PLA trebuie indicate şi explicate orice sugestii apărute în timpul bilanţului anual şi care nu pot fi puse în aplicare din cauza politicii conducerii centrale, a legilor, a restricţiilor bugetare sau a altor motive restrictive.
PLA cu aceste elemente ar putea fi folosit ca instrument pentru a face lobby (grup de presiune) pentru schimbări în legătură cu oricare dintre acele chestiuni restrictive.
Concluzie:
Bilanţul anual (BA) este un mecanism excelent pentru canalizarea participării angajaţilor la procesul de luare a deciziilor de management. El ia observaţiile şi analizele lor drept contribuţie la monitorizare şi evaluare. Ia sugestiile şi recomandările lor drept contribuţie la planificare. Implementarea din anul următor ar trebui să urmărească planul de lucru anual care, la rândul său, ar trebui să reflecte contribuţiile angajaţilor care au fost generate de bilanţul anual.
––»«––
O şedinţă:
 |