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CONCEPTION D'UN PROJET D'INTÉRÊT LOCAL OU COLLECTIF
Directives à l'intention des leaders
par le Dr. Phil Bartle
traduit par Marianne Perret-By
révisé par Sonia Denoix
Document de base du module
Comment conçoit-on un projet d'intérêt local ou collectif ?
Résumé :
Ce document constitue un fil conducteur qui s'adresse principalement aux mobilisateurs et aux membres exécutifs de la communauté sélectionnés par l'ensemble de la communauté pour mettre en oeuvre sa volonté.
Un projet est constitué d'une série d'actions codifiant les choix prioritaires et les souhaits de la communauté dans son ensemble (et non ceux d'individus, de factions ou de groupes influents au sein de la communauté ou encore, de ceux d'agences extérieures à la communauté).
Introduction :
Au fil de la mobilisation de la communauté, et puisque tous les membres participent au choix des actions à entreprendre, il devient utile d'associer les choix effectués et les décisions prises par la communauté sous forme de projet.
Vous verrez que l'on retrouve, dans la conception du projet, la plupart des décisions prises au cours du processus de mobilisation et d'organisation ainsi que lors des sessions de remue-méninges. Ceci est intentionnel puisqu'un projet d'intérêt local devrait refléter les choix et décisions effectués par la communauté dans son ensemble.
Les quatre questions-clés :
Dans la rédaction de la planification du projet, il conviendra de commencer par les grands principes qui régissent la conception de projet, mais de ne pas se limiter à la description des sujets qui seront abordés. Ces principes sont renfermés dans les quatre questions-clés que l'on retrouve dans les autres modules que sont la formation à la gestion, le remue-méninges, etc.
Ces quatre questions-clés, et certaines de leurs variations, sont développées en détail dans ce document. Les réponses que vous apporterez à ces questions, et aux points de détails qui y sont associés, représentent les éléments constitutifs du projet. Ne vous laissez pas accaparer par les détails au point d'oublier que ces quatre questions constituent un ensemble qui s'emboîte de manière logique.
- Que voulons-nous ?
- De quelles ressources disposons-nous ?
- Comment pouvons-nous utiliser nos ressources pour obtenir ce que nous voulons ?
- Que se passera-t-il lorsque nous aurons obtenu ce que nous voulons ?
- Où voulons-nous aller ?
- Où sommes-nous ?
- Comment pouvons-nous nous rendre de là où nous nous trouvons à l'endroit où nous souhaitons être ?
- Que se passera-t-il lorsque nous y serons ?
La premiere série de questions est posée en termes de désir matériel : « Ce qui est voulu. » Cette approche est très utile si les priorités de la communauté peuvent être exprimées en termes de construction, d'achat, d'entretien, de réparation ou de possession de « choses » utiles et de valeur.
La métaphore géographique peut être utilisée lorsque nous avons affaire à un souhait de la communauté relevant d'une vision non matérielle tel que la modification d'une loi ou d'une réglementation, ou de l'exercice d'un des droits de l'homme ou encore de la plaidoierie en faveur d'une cause. L'interaction entre les questions reste la même.
L'expérience montre que des communautés à bas revenus peuvent avoir des priorités différentes selon le contexte dans lequel elles se trouvent. Les communautés rurales pauvres, par exemple, expriment souvent leurs buts prioritaires en termes de besoins d'installations communales comme une clinique, une école, un approvisionnement en eau, des installations sanitaires ou des bretelles de raccordement (il s'agit souvent du prolongement d'équipements urbains existants). Elles peuvent aussi vouloir s'unir pour défendre les droits des locataires, pour une protection contre le vandalisme et le crime ou encore pour la modification de lois et pratiques en usage.
Dans chaque cas, les quatre questions sont liées en tant qu'unité : (1) le désir est identifié, (2) les ressources disponibles sont identifiées, (3) les moyens à mettre en oeuvre pour utiliser ces ressources afin d'atteindre les buts recherchés sont identifiés, et (4) certains impacts et conséquences sont prévus. Quelle que soit la métaphore utilisée, matérielle, géographique ou autre, les quatre questions (ainsi que leurs réponses en termes de conception de projet) restent les mêmes, et sont interconnectées de la même manière. Nous devons étudier cette unité et cette interconnectivité entre les questions avant de les développer afin d'identifier celles qui nous seront nécessaires dans le cadre de notre conception de projet.
Le développement des quatre questions-clés :
S'íl est vrai qu'un projet est conçu sur la base de ces quatre même questions, c'est leur développement qui permet de le clarifier. Il ne s'agit pas de soustraire quoi que ce soit à ces quatre questions de base mais plutôt de les élaborer. Puisque le projet est conçu sur la base d'un document écrit, ces questions (la liste élargie) seront utilisées comme chapitres ou sections du document.
- Quel est le problème ?
- Définir le but recherché en terme de solutions au problème posé
- Affiner ce but en une série limitée d'objectifs (SMART)
- Identifier les ressources et les contraintes
- Générer une série de stratégies d'utilisation des ressources, éviter les contraintes et atteindre les objectifs
- Choisir la stratégie la plus efficace
- Décider d'une organisation (structure, qui fait quoi, budget, planification)
- Mettre en place un système de contrôle, de suivi et d'évaluation
La question de gestion « Que voulons-nous ? » est développée en une première série de trois questions sur la liste élargie :
- Quel est le problème ?
- Définir le but en termes de solutions au problème
- Affiner le but en une série limitée d'objectifs
Les objectifs précisent ce que nous voulons. Ils répondent au problème prioritaire de la communauté.
La question-clé de gestion « De quoi disposons-nous ? » se développe ainsi :
- Identifier les ressources et les contraintes
« Ce dont nous disposons » peut être divisé en deux genres : (1) ce dont nous disposons d'utile et de valeur (ressources) et qui nous permettra d'obtenir ce que nous voulons, et (2) ce dont nous disposons qui nous gênera pour obtenir ce que nous voulons (contraintes). Ces deux aspects peuvent constituer deux chapitres ou sections distinctes de la conception du projet.
La question « Comment utiliser ce dont nous disposons pour obtenir ce que nous voulons, » se développe en trois questions :
- Générer une série de stratégies d'utilisation des ressources, éviter les contraintes et atteindre les objectifs
- Choisir la stratégie la plus efficace
- Décider d'une organisation (structure, qui fait quoi, budget, planification)
Une seule stratégie doit être choisie et mise en place (un chemin à suivre pour atteindre les objectifs fixés). Comme nous l'avons vu dans la session de remue-méninges, le fait de générer quelques alternatives et d'en choisir, constitue l'un des moyens à notre disposition permettant de rendre un processus de décision plus participatif. Le processus d'organisation appartient au mobilisateur, et devrait logiquement être basé sur les objectifs et la stratégie choisis par la communauté.
La question « Comment obtenir ce que nous voulons avec ce que nous avons ? » comprend aussi un budget. Un budget, ligne par ligne, devrait être joint en annexe. Chaque ligne de votre budget détaillé devrait montrer le coût total par catégorie. Les lignes devraient être regroupées par coûts de même type (par exemple : salaires, véhicules, communications, essence, transport). Si vous le pouvez, faites la distinction entre les biens de consommation durable (tels que les équipements qui pourront être réutilisés plus tard) et les biens de consommation immédiate (tels que les fournitures qui sont utilisées tout de suite).
Ce budget doit représenter une estimation réaliste de tous les coûts de mise en oeuvre et d'opération du projet. Vous devrez, si possible, démontrer le potentiel éventuel d'autonomie ou le potentiel en ressources annexes. Les ressources annexes sont celles pour lesquelles vous n'avez pas effectué de demande. Les estimations de coûts devraient être divisées en catégories logiques (lignes budgétaires) telles que : salaires, fournitures et matériaux, équipements, voyages et indemnités journalières, loyer, téléphone. Les donations au projet, de votre part ou celles effectuées par les membres de votre organisation, devraient être énumérées et estimées en espèces. Détaillez les installations physiques disponibles ainsi que celles qui seront mises à la disposition du projet. Détaillez les équipements et fournitures de votre organisation qui seront utilisés dans le cadre de ce projet. Ajoutez-y tous les autres apports qui seront utilisés dans le cadre du projet, qu'ils proviennent du gouvernement ou de toute autre organisation.
La quatrième question « Que se passera-t-il lorsque nous y serons arrivés ? » peut se développer en plusieurs questions importantes dans la conception du projet. Elles peuvent être résumées par :
Ces trois notions sont différentes mais elles sont liées. Elles sont aussi essentielles bien qu'elles soient le plus souvent oubliées par les mobilisateurs les moins expérimentés ainsi que par les responsables des communautés.
- Décider d'un mode de contrôle, de suivi/compte-rendu et d'évaluation
Le contrôle signifie l'étude du processus en cours tout au long du projet (pendant « sa mise en oeuvre »). Les actions prises doivent être contrôlées ainsi que le résultat de ces actions. Ce contrôle est nécessaire pour que le projet reste sur les rails. Le compte-rendu, c'est le moyen (oral ou écrit) de tenir tous les intervenants informés du suivi/contrôle du projet. L'évaluation, c'est porter des jugements sur ce qui se passe (et sur « l'impact »ou le résultat de cette action) afin de changer, si nécessaire, de plan, de but, d'objectifs ou de stratégies.
Le contrôle devrait être effectué par :
- la communauté
- le directeur de l'OBC
- les autres donateurs
Le projet devrait expliquer comment les résultats seront mesurés et comment ils seront vérifiés.
Les processus de préparation et de réception des rapports doivent être décrits dans le projet. L'accent doit être mis sur la production de comptes-rendus de résultats, c'est-à-dire prenant en compte les effets du projet par rapport aux objectifs planifiés. Ils ne doivent pas se contenter d'être de simples comptes-rendus d'activités (qui sont des intrants).
Au-delà de l'essentiel :
Bien que les quatre questions-clés de gestion et leur développement en une douzaine de questions constituent l'essentiel de la conception du projet (chaque question devenant un chapitre dans la conception du projet), il convient de prendre en compte quelques éléments complémentaires à votre projet. La plupart des ces éléments sont énumérés et décrits dans un autre module nommé La proposition de projet. En effet, il existe des activités communes à la conception d'un projet et à la demande de fonds externes. L'ajout de ces éléments permet une meilleure compréhension du projet proposé et une clarification supplémentaire pour les membres de la communauté.
De plus, nous oublions parfois que dans un projet communautaire, les membres de cette communauté sont souvent les plus importants donateurs. Le temps, l'énergie, la sagesse et la réflexion offerts par les membres du comité exécutif les placent aussi au sommet de la liste des donateurs. Un projet doit être conçu en réponse à un désir exprimé par la communauté (tel qu'un projet généré par une session de remue-méninges). Lorsqu'un projet est terminé et lorsqu'il a été dactylographié, il devrait être retourné à la communauté afin qu'elle soit en mesure de notifier ses réactions et aussi afin de permettre un examen public approfondi. Nous obtiendrions alors la confirmation que le projet reflète véritablement les priorités de la communauté dans son ensemble.
- Une page de titre
- la description des bénéficiaires (et de ce dont ils bénéficient)
- le contexte (questions et probèmes)
- les cibles et activités (ce qui reste à faire)
- l'emploi du temps et les différentes étapes (timing)
- le profil et l'organigramme de l'organisation
- l'analyse coûts/bénéfices
- la description des emplois et les termes de référence (TDR)
- le résumé
La description de ces éléments supplémentaires ne se trouve pas dans ce module.
Veuillez vous reporter au module Propositions de projet pour trouver leur description et voir s'ils peuvent être inclus au projet.
Conclusion :
Lorsque la communauté dans son ensemble choisit les actions prioritaires qu'elle souhaite mener, elle peut alors l'exprimer sous forme de projet. Un projet doit être élaboré. Les éléments centraux du projet doivent être le produit d'une réflexion en profondeur, dirigée par un mobilisateur. Les points de détails doivent être étudiés par un comité exécutif choisi par la communauté
La série de lignes directrices citée plus haut montre que les éléments majeurs de la conception sont générés par les quatre questions-clés de gestion. Les autres éléments à prendre en compte (et qui aideront à clarifier la nature du projet auprès de la communauté et des autres donateurs) sont aussi indiqués.
––»«––
Annexe :
Modèle comprenant les grandes lignes de la conception d'un projet
- Contexte (Quel est le problème ?)
- Le but du projet (La solution au problème)
- Les objectifs
- Les ressources (potentielles, disponibles, internes et externes)
- Les contraintes
- Les stratégies possibles (afin d'atteindre les objectifs prévus)
- La stratégie retenue (expliquer ce choix)
- Organisation (structure, qui fait quoi, budget, programme)
- Contrôle
- Comptes-rendus
- Evaluation
- Annexes
- (budget détaillé, programmes, listes, diagrammes, informations supplémentaires)
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