Traduceri:

Alte Pagini:

Module

Harta site-ului

Cuvinte cheie

Contact

Document utile

Link-uri utile

Sumar:

• Sus
• Introducere
• Training pentru acţiune
• Executivul
• Evaluarea condiţiilor
• Planificare
• Acţiune
• Concluzie

Sumar:

• Sus
• Introducere
• Training pentru acţiune
• Executivul
• Evaluarea condiţiilor
• Planificare
• Acţiune
• Concluzie

Sumar:

• Sus
• Introducere
• Training pentru acţiune
• Executivul
• Evaluarea condiţiilor
• Planificare
• Acţiune
• Concluzie

Sumar:

• Sus
• Introducere
• Training pentru acţiune
• Executivul
• Evaluarea condiţiilor
• Planificare
• Acţiune
• Concluzie

Sumar:

• Sus
• Introducere
• Training pentru acţiune
• Executivul
• Evaluarea condiţiilor
• Planificare
• Acţiune
• Concluzie

Sumar:

• Sus
• Introducere
• Training pentru acţiune
• Executivul
• Evaluarea condiţiilor
• Planificare
• Acţiune
• Concluzie

CREAREA ORGANIZATORILOR

Ghid pentru trainerii lor

de Phil Bartle, PhD

traducere de Oana Bajka

traducere revizuitã de Andrei Murariu

Instrucţiuni pentru trainer

Cum transformăm oameni obişnuiţi în organizatori ai comunităţii?

Dacă organizarea comunităţilor este esenţială pentru a le face mai puternice, cum furnizăm aptitudini organizatorice celor care vor să înveţe cum se face? Documentele de training din acest modul vor ghida potenţialii mobilizatori în procesul de învăţare a principiilor şi aptitudinilor necesare. Dacă dumneavoastră le faceţi trainingul, veţi dori să ştiţi cum să folosiţi materialele din acest modul.

Ca întotdeauna, vă sfătuim să vedeţi modulul despre Metode de training, care furnizează instrucţiuni generale. Acest document se va concentra pe furnizarea de aptitudini privind organizarea. Acestea sunt un fel de combinaţie între aptitudini de organizare a sindicatelor şi aptitudini de training în domeniul managementului de vârf.

De asemenea, vă sugerăm să vedeţi modului despre Instrucţie funcţională. În acel modul susţinem că trainerii nu ar trebui să copieze orbeşte metodele tradiţionale, ci să pornească de la principii de bază şi să creeze din ele metode noi şi de actualitate.

Training pentru acţiune

În acest scurt material recomandăm trainerilor ca membrii comunităţii să înveţe cum să facă planificarea prin realizarea efectivă a unei planificări. Aceasta rezonează cu principiile pe care recomandăm să le adoptaţi în instruirea mobilizatorilor. Reamintiţi-le participanţilor la training că într-o instituţie tradiţională de învăţământ există o programă stabilită iar elevii sunt evaluaţi în funcţie de cât de bine răspund la întrebările de examen (sau în funcţie de cât de bine îşi fac temele). Se evaluează şi se consideră că au avut succes în măsura în care ei pot demonstra ce au învăţat.

În Trainingul pentru acţiune, în contrast,pentru cei pe care îi instruim, şi pentru a analiza cât de bine îşi însuşesc ei aptitudinile necesare, evaluarea ar trebui facuta în funcţie de acţiunile lor de după training, şi nu prin examene, eseuri sau teste care demonstrează doar capacitatea de a trece teste. Acesta este un training nonconformist. Ceea ce promovăm noi este să-i faceţi pe participanţii la training să înţeleagă că nu trebuie să-i pună pe membrii comunităţii lor în situaţia de a trece teste ca la şcoală, ci să-i lase să înveţe prin fapte. Să-i evalueze în funcţie de ceea ce fac, mai degrabă decât în funcţie de ceea ce învaţă. Ţineţi-le trainingul despre planificare şi structurarea planurilor în vederea atingerii unui set specific de obiective ale comunităţii. Lăsaţi-i să se organizeze singuri (beneficiind de ghidarea trainerului lor ca mobilizator al comunităţii) pentru a atinge acele obiective (exprimate sub forma unui "proiect"). Evaluaţi-i în funcţie de cât succes au avut în a se organiza pentru a-şi îndeplini planurile.

Astfel, lăsaţi-i pe participanţii la training, ca grup, să simuleze că formează o comunitate.

Organizaţi-i să hotărască, să planifice schimbările generale dorite în comunitate şi să structureze un proiect al comunităţii. Folosiţi planul lor ca punct central pentru discuţie, extrăgând de la participanţii la training diferenţa dintre (1) organizarea pentru luarea deciziilor şi (2) organizarea pentru acţiune. De asemenea extrageţi de la participanţi diferitele principii pe care şi ei şi dumneavoastră le-aţi invocat în procesul de organizare şi de planificare. În workshop-ul trainingului, evaluarea se bazează pe cât de bine realizează participanţii planificarea.

În contextul muncii dumneavoastră în general, evaluarea participanţilor la training se bazează pe cât de bine reuşesc să încurajeze membrii comunităţii să aleagă şi să planifice un proiect al comunităţii.

Formarea executivului

Aceasta poate fi o sesiune distractivă, şi în acelaşi timp foarte revelatoare. Funcţionează optim cu un grup de cel puţin 20 de persoane. Puteţi să o păstraţi pentru după sesiunile de planificare a comunităţii şi structurare a proiectului sau puteţi să o combinaţi cu acestea. Întreaga sesiune de training pentru acest modul poate fi organizată în jurul unei sesiuni combinate, care poate continua o zi întreagă, în pauzele de masă şi de odihnă.

Conceptul de bază este să organizaţi întregul grup ca şi cum ar face parte dintr-o piesă de teatru, în care nimeni nu joacă rolul publicului. (Vizitatorii VIP ai workshop-ului trebuie să fie cooptaţi în acest joc, ei nu au voie să stea deoparte şi să observe; acţiunea lor de a observa, în sine, va stânjeni creativitatea şi fluxul liber de inovaţii şi variaţii). Sarcina grupului este de a juca rolul unei comunităţi, de a alege un executiv care să facă planuri pentru intreaga comunitate şi să structureze primul proiect al comunităţii într-o modalitate incluzivă, în care toţi membrii comunităţii participă activ la acest proces. Planificarea scenariului este parte a procesului de training în aceeaşi măsură ca şi jucarea rolurilor. Aşa cum se întâmplă în cele mai multe jocuri de rol sau jocuri de simulare, este important ca la sfârşit să existe o sesiune plenară în care să se recapituleze şi să se discute cele întâmplate. În timpul acestei sesiuni, întrebaţi ce lecţii pot fi învăţate de aici şi aplicate în cazul mobilizării şi organizării pe teren.

Un element important este identificarea unei persoane ca actor al fiecărui rol şi a unuia sau a doi "consilieri" ai acelei persoane. "Consilierii" vor întrerupe jocul pentru a sfătui actorul, şi vor folosi timpul adiţional pentru a instrui actorul să-şi joace rolul într-o manieră interesantă, antrenantă sau chiar amuzantă. Dumneavoastră stabiliţi un scenariu original cu care grupul poate lucra. În acest scenariu identificaţi un model de conducere, care poate fi un conducător tradiţional şi consilierii lui, sau un primar, sau un set de consilieri, orice se poate găsi în zona în care vor lucra mobilizatorii. Puteţi avea un actor şi doi consilieri ori doi sau trei actori, fiecare cu un consilier sau doi, în funcţie de dimensiunea grupului de participanţi la training.

Apoi identificaţi în comunitate diferite tipuri de membri ai comunităţii. Asiguraţi-vă că includeţi categorii de oameni care ar fi excluse cu uşurinţă din acest proces în comunitate. Acestea ar putea fi femeile, persoanele invalide, membri ai grupurilor etnice minoritare, membri ai grupurilor religioase minoritare din zone foarte conservatoare. Ar putea fi persoane în vârstă, infractori sau foşti puşcăriaşi.

Un principiu pe care ar trebui să îl explicaţi grupului în timp ce îl puneţi în aplicare, sau în timp ce ei îl pun în aplicare sub călăuzirea dumneavoastră, este să încercaţi pe cât posibil să puneţi oamenii în poziţii pe care nu le au în viaţa reală. Puneţi un bărbat în rolul de "femeie". Puneţi o persoană activă şi sănătoasă în rolul de "invalid". Puneţi o persoană timidă, reticentă, în rolul politicianului local ambiţios care va încerca să corupă procesul de organizare pentru propriul lui câştig politic. Ceea ce ne aduce la un alt element al scenariului.

Creaţi roluri de persoane care vor să pună "beţe în roate".⁽¹⁾ Identificaţi membri ai comunităţii care ar putea dori să manipuleze procesul de organizare în favoarea propriilor interese. Una din aceste persoane poate fi directorul şcolii locale, de exemplu, care va încerca să convingă membrii comunităţii că o şcoală nouă este ceea ce ei îşi doresc cel mai mult.

Asiguraţi-vă că persoana care joacă rolul mobilizatorului are cel puţin doi consilieri, sau identificaţi doi mobilizatori care trebuie să lucreze împreună pentru a organiza comunitatea. Dintre ei, unul va avea sarcina de a contracara toate beţele pe care le puneţi în roate. Această sarcină solicită ceva putere şi experienţă.

Un adaus opţional ar fi să identificaţi un lider, un consilier sau un bătrân corupt (ca rol în joc), care ar putea încerca să aranjeze lucrurile în aşa fel încât să fie mai puţin transparente, să creeze astfel un paravan în spatele căruia va putea să adune câştiguri personale din procesul de organizare. Un alt rol opţional este cel al membrului comunităţii apatic şi/sau leneş, cu deosebirea că în cazul acesta persoana în cauză îşi articulează poziţia şi nu dispare aşa cum se întâmplă de obicei în comunitate.

Discutaţi cu grupul despre rolul trezorierului. Identificaţi două roluri de persoane care pot fi trezorierul executivului. Una din aceste două persoane este un învăţător cu experienţă contabilă dar care provine din altă parte a ţării şi nu are legături cu comunitatea, şi nu există mijloace prin care comunitatea să exercite un control social în vederea asigurării onestităţii sale. (Această persoană vrea să pună mâna pe bani şi să fugă cu ei). Cealaltă persoană este o bătrână analfabetă, care ştie să numere dar nu ştie să citească, şi care are o reputaţie bună în faţa tuturor membrilor comunităţii pentru că este cinstită şi de încredere. Ea vrea ce e mai bine pentru comunitate şi se poate conta pe faptul că va face ceea ce este necesar pentru folosul comunităţii.

Sarcina acestui grup, cu instrucţiuni şi ghidare pentru toate rolurile implicate în proces, este de a hotărî cum să aleagă un executiv şi cine va face parte din el. Amintiţi grupului că alegerile, inclusiv cele prin vot secret, sunt percepute ca având efecte de diviziune în multe societăţi, iar căutarea consensului prin discuţii este de obicei o versiune mai acceptabilă. Căutarea consensului are şi o funcţie pedagogică în măsura în care diferiţii actori îşi pot formula poziţiile şi toată lumea le poate evalua.

Dialogul multidimensional rezultat ajută, în sine, participanţii la training să înţeleagă procesul pe care îl vor simula pe teren. Discuţiile ar trebui să se concentreze pe alegerea unui executiv care să coordoneze procesul de capacitare ales de comunitate.

Aceeaşi sesiune poate fi extinsă, după câteva pauze, astfel încât să includă dezvoltarea unui plan de acţiune comunitar şi structurarea primului proiect al comunităţii în acel plan.

Evaluarea condiţiilor

Această sesiune (Evaluarea participativă) poate fi folosită pentru a întrerupe continuitatea dintre sesiunea de alegere a executivului şi sesiunea de realizare a planului de acţiune comunitar. În cadrul muncii din comunitate, procesul de evaluare ar trebui să preceadă planificarea.

În termenii dobândirii de aptitudini, ar fi de mare folos în acest moment un training şi explicaţii despre metodele PRA sau PAR, aşa cum sunt dezvoltate în Sussex sau la Universitatea Columbia. Dacă aţi putea găsi un specialist în domeniile PRA/PAR care să vină ca un colaborator din afară la workshopul dumneavoastră, aceasta ar fi cea mai bună metodă de abordare.

Între timp, aceasta este o ocazie bună pentru participanţii la training de a face o excursie pe teren. Înainte de asta (cu câteva săptămâni înainte de training) trebuie să stabiliţi contactul cu liderii locali şi/sau cu lucrătorii comunitari. Comunitatea poate fi rurală sau urbană. În timpul workshopului din cadrul trainingului scoateţi întregul grup pentru un tur al zonei. Acest tur nu ar trebui să fie însă doar o excursie turistică. Pregătiţi dinainte participanţii la training: cereţi-le să se pună în pielea membrilor comunităţii pe care o vor vizita. Ei vor trebui să uite temporar de rolurile pe care le-au avut în sesiunile trecute ale trainingului şi la care se vor întoarce în sesiunile viitoare, şi pur şi simplu să se imagineze pe ei înşişi locuind în comunitatea respectivă.

Explicaţi-le că în timpul turului vor trebui să ia notiţe şi să deseneze schiţe, şi că după tur se vor întâlni cu toţii pentru a crea o hartă complexă şi pentru a realiza o evaluare a aspectelor pozitive şi a celor negative pe care le-au observat. Elementele pozitive vor include potenţialele şi resursele care ar putea fi utilizate în proiecte comunitare. Elementele negative sunt de obicei cele care formează lista dotărilor stricate şi a serviciilor comunale nefuncţionale.

Opţional, puteţi aduce în sesiunea de după tur un lucrător comunitar experimentat din comunitatea respectivă. Dacă o faceţi, este mai bine să folosiţi lucrătorul comunitar ca o resursă în timpul în care grupul realizează evaluarea scrisă. Nu-i cereţi lucrătorului comunitar să facă în acest moment nici o prezentare.

Grupului i se dă sarcina de a pregăti o evaluare scrisă, care să includă o hartă schiţată a zonei vizitate. În funcţie de numărul participanţilor la training, puteţi să îi împărţiţi în mici grupuri de patru sau cinci persoane, dând fiecărui grup sarcina de a pregăti un anume aspect al evaluării. Avertizaţi-i însă că aceste mici grupuri nu sunt grupuri de discuţie, ci de lucru, aşa că ei vor trebui să producă elementul evaluării comunitare care le-a fost desemnat. Asiguraţi-vă că au pixuri şi hârtie, markere şi o tablă pe care să lucreze dacă au nevoie.

Când grupurile sunt reunite, ele trebuie să îşi combine contribuţiile pentru a realiza o evaluare completă. Numai după aceea puteţi aduce laolaltă întregul grup pentru a discuta despre evaluarea lor combinată. O sesiune de discuţii ale grupului după evaluare este un element opţional şi ar trebui să depindă de timpul pe care îl aveţi la dispoziţie. Pentru participanţii la training, realizarea evaluării scrise în sine este cea mai valoroasă parte a procesului. Dacă trainingul are prea multe etape de chestionare, el devine prea repetitiv. Aducerea specialistului în PRA/PAR se poate face fie înainte, fie după tur.

Planul de acţiune comunitar şi designul proiectului

Membrii multor comunităţi (mai ales rurale) şi mobilizatorii fără experienţă şi training, adesea confundă planul de acţiune cu proiectul comunităţii. Aceasta se întâmplă fiindcă în multe activităţi de dezvoltare a comunităţii, în mod tradiţional funcţionarii din departamentele de dezvoltare au realizat întregul proces de planificare iar membrii comunităţii au fost chemaţi doar să furnizeze gratuit forţa de muncă. Din motive similare, mai ales în foste colonii există opoziţie faţă de munca în comunitate, fiindcă aşa-numita dezvoltare a comunităţii s-a dovedit a fi o formă de muncă forţată, chiar o muncă a sclavilor.

Trebuie să vă asiguraţi că participanţii la trainingul dumneavoastră transmit membrilor comunităţii mesajul că, dacă aceştia vor o clinică sau şcoală sau un punct de alimentare cu apă, sau dacă vor să controleze eficient proprietarii de case pentru a stabili chirii corecte, atunci ei înşişi trebuie să se organizeze şi să realizeze planificarea, şi nu lucrătorul comunitar. De vreme ce nu este uşor să determini membrii comunităţii să-şi asume responsabilitatea şi să rezolve sarcina planificării, există pentru mobilizator o mare tentaţie de a prelua controlul situaţiei şi de a realiza planificarea.

Greşit!

Când începeţi această sesiune, puteţi continua sesiunea precedentă de joc de rol pe care aţi început-o cu alegerea executivului. Puteţi schimba unele roluri. Sperăm că în rolul trezorierului comunitatea a ales-o pe bătrâna analfabetă în detrimentul ne-membrului educat, astfel că aceşti participanţi pot primi roluri noi. Persoanele cu interese ascunse şi dorinţa de manipulare a procesului în favoarea propriilor interese îşi vor continua activităţile, deci păstraţi-i, şi de asemenea adăugaţi eventual câţiva în plus, cu alte interese.

Un rol nou poate fi al cuiva care, dintr-un motiv oarecare, se opune întregului proces de capacitare a comunităţii şi care insistă să se aştepte până când guvernul (sau o organizaţie de ajutor) va face totul în locul lor. În viaţa reală, cei care se opun unei astfel de participări a comunităţii sunt aceia care beneficiază de pe urma modalităţii în care se făceau lucrurile în trecut. Ei pot fi lideri locali care câştigă voturi sau funcţionari care sunt promovaţi în carieră dacă furnizează oamenilor servicii în loc să îi stimuleze să facă lucrurile singuri pentru ei.

De această dată aşezaţi membrii comitetului executiv la o masă în faţa sălii şi spuneţi celorlalţi participanţi la training că ei sunt membri ai comunităţii care nu fac parte din executiv. Ei pot observa întâlnirea executivului şi vor înţelege că nu vor avea cunoştinţă de deciziile pe care le ia executivul dacă vreun membru al executivului nu le spune ce se întâmplă. Executivul trebuie să hotărască dacă şi când vor anunţa publicul general de deciziile lor. Din când în când, un membru al comunităţii se duce la masa din faţă şi cere să fie audiat de executiv, şi pledează în favoarea uneia sau alteia dintre decizii. Aceştia sunt şi oameni care ţin la dezvoltarea comunităţii ca întreg dar şi oameni care au interese personale în joc.

În prima fază a procesului, executivul trebuie să alcătuiască un plan comunitar. Stabiliţi pentru ei în mod arbitrar ca acesta să fie un plan pe cinci ani. Planul ar trebui să se bazeze pe cele patru întrebări din materiale. Puteţi să puneţi pe perete un poster mare pe care sunt enumerate cele patru întrebări cheie. Nu trebuie să fie realizat profesionist. Planul poate include unul sau mai multe proiecte ale comunităţii. El poate include de asemenea proiecte non-materiale cum ar fi un program de alfabetizare.

Aţi putea dori să mai adăugaţi un rol (cu tot cu consilieri), acela de planificator regional sau provincial. El va insista ca această comunitate să se conformeze cu planurile mai generale ale zonei, în timp ce executivul susţine că regiunea trebuie să ia în considerare dorinţele comunităţii dacă doreşte să aibă o atitudine democratică. Dinamica unui astfel de dialog poate constitui baza pentru un joc de rol de o oră şi aţi putea dori să întrerupeţi aici jocul de rol pentru a discuta implicaţiile acestuia împreună cu tot grupul.

După ce terminaţi sesiunea de realizare a planului de acţiune comunitar, luaţi o pauză. Trainingul este acţiunea propriu-zisă şi nu este neapărat necesar să aveţi o etapă de chestionare deocamdată. Acesta ar fi un moment bun pentru o proiecţie de film sau clip, apoi o pauză de masă sau încheierea trainingului până a doua zi. Sesiunea de structurare a unui proiect al comunităţii este asemănătoare cu aceea de realizare a unui plan. Aţi putea să schimbaţi prin rotaţie persoanele care au diferite roluri, pentru a oferi tuturor experienţe diferite şi pentru a creşte gradul de conştientizare în rândul participanţilor la training cu privire la diferiţii actori din viaţa reală. Dacă doriţi să folosiţi mai multe materiale decât cele din modului de faţă, aveţi un întreg modul dedicat designului de proiect. Vedeţi: Designul proiectelor.

Organizarea pentru acţiune

Acest document final al modulului are menirea de a transmite participanţilor la training mesajul că o organizaţie trebui să aibă un scop clar identificat, iar acel scop trebuie să dicteze structura sa sau modul în care ea este organizată. Am evidenţiat în câteva materiale de pe acest site faptul că nivelul de organizare a unui grup este unul din factorii care contribuie la forţa grupului. Este unul din cei şaisprezece factori ai competenţei. Vedeţi Măsurarea capacitării.

Dacă participanţii la training sunt tineri şi în bună formă fizică, aşa cum ar trebui să fie, puteţi folosi un joc sportiv de echipă pentru a ilustra cele de mai sus. Discutaţi chestiunea în detaliu cu participanţii. Aranjaţi desfăşurarea unei scurte reprize de fotbal sau de handbal. Alegeţi două echipe, egale ca număr de jucători şi egale (pe cât ştiţi) din perspectiva nivelului de aptitudini şi a forţei. Una dintre echipe este organizată şi are mai multe poziţii de joc, inclusiv un antrenor, un portar, apărare şi vârfuri de atac dreapta, centru şi stânga. Cealaltă echipă este informată strict că nu se poate organiza, că fiecare membru al echipei trebuie să îşi asume toate poziţiile de joc iar cel care nu joacă (antrenorul) nu are voie să le dea nici un fel de îndrumări. Jucaţi jocul. El ar trebui să fie foarte dezechilibrat.

Apoi, după scurt timp, încheiaţi jocul şi discutaţi cu întregul grup despre organizarea fiecărei echipe. Mulţi membri ai comunităţii vor presupune că singura organizare pe care trebuie să o realizeze este cea a executivului. Adesea pierd din vedere faptul că e nevoie de organizare şi pentru a se asigura că proiectul este întreprins şi executat. Organizaţia care implementează proiectul poate fi un sub-comitet al executivului. Poate include unii membri din interiorul executivului şi unii membri din afara lui.

Scopul executivului este de a lua decizii, precum în ce direcţie se îndreaptă comunitatea şi cum va ajunge acolo unde doreşte. Scopul comitetului de implementare este de a duce proiectul la bun sfârşit. Cele două organizaţii au scopuri diferite, deci vor avea seturi de roluri diferite. Aceasta înseamnă că membrii comunităţii trebuie să conştientizeze care sunt diferitele activităţi care vor duce la încheierea cu succes a proiectelor.

Atunci când se creează poziţii sau roluri în cadrul comitetului de implementare, ele nu formează o organizaţie destinată luării de decizii, ci rolurile trebuie să aibă în vedere, fiecare, încheierea proiectului. Aceasta este organizarea pentru acţiune. Sunt multe detalii care trebuie îndeplinite până la încheierea proiectului, comitetul de implementare trebuie să le identifice şi să stabilească cine de ce se ocupă.

Designul proiectului ar trebui să includă o descriere a diferitelor roluri şi a rezultatelor pentru care este responsabil fiecare rol. Comitetul de implementare ar trebui să se întâlnească mai des decât comitetul executiv în timpul implementării proiectului (de exemplu în timpul construcţiei), şi fiecare membru căreia i s-a delegat o responsabilitate ar trebui să raporteze în ce măsură se achită de responsabilităţile lui/ei.

Aţi putea continua sesiunea de joc de rol pentru realizarea unui plan de acţiune comunitar şi structurarea unui proiect, apoi cu încă o sesiune în care să se formeze un comitet organizat pentru acţiune, care să încheie proiectul, spre deosebire de comitetul executiv, care este menit pentru luarea sau canalizarea deciziilor comunităţii. Există multe feluri de a integra sesiunile, depinde de dumneavoastră (puteţi să vă consultaţi cu participanţii la training) cum decideţi să o faceţi.

Concluzie

Cu ajutorul acestor cinci module, şi mai ales al acestuia (despre organizare), ar trebui să puteţi lua oameni care nu sunt organizatori şi să îi transformaţi în organizatori.

Acesta ar trebui să fie de asemenea un proces de auto-selecţie, acordând persoanelor care văd de ce este nevoie şi nu sunt dispuse sau nu pot să facă ce este necesar - o ocazie de a se retrage, elegant şi în linişte.

© Drepturi de autor: 1967, 1987, 2007 Phil Bartle
Conceptul web de Lourdes Sada

––»«––

Ultima actualizare : 11.02.2011